中国经济已进入中速增长阶段 ，由投资驱动转向消费驱动 ，中国步入经济与政治因素叠加的生长机缘期。市场竞争在建筑业产能过剩的配景下将进一步加剧 ，建筑企业强者愈强、弱者出局。唯有“取势”、“明道”、“优术” ，才华在新一轮的生长进程中获取竞争优势。关于大型建筑企业来说 ，对标世界一流建筑企业 ，探寻生长思路 ，是应对新形势 ，取得跨越式生长的必由之路。
一、中国建筑业面临的新形势剖析
1.建筑业生长面临“新常态”
“国民经济在新常态下坚持平稳运行 ，泛起出增长平稳、结构优化、质量提升、民生改善的良好态势。”国家统计局宣布的2014年全国经济运行情况开端核算显示 ，全国建筑业总产值176713亿元 ，同比增长10.2% ，增速自2010年以来连续下滑 ，较同期增幅下降5.9个百分点 ，创近16年来增速新低。与此同时 ，全国牢固资产投资增速和到位资金增速也在快速趋缓。凭据国家统计局今年1月宣布的牢固资产投资情况统计数据 ，2014年全国牢固资产投资完成额累计达502005亿元 ，同比增长15.7% ，较2013年增速下滑了3.9个百分点 ，牢固资产投资到位资金530833亿元 ，同比增长10.6% ，较投资完成额增速低5.1个百分点 ，较2013年增速下滑了9.5个百分点。预计海内建筑市场开工量减少、资金面趋紧将成为建筑行业的“新常态”。
2.新市场、新模式、新机缘与新挑战
(1)新市场。在“转方法 ，调结构”的大配景下 ，中国投资增速的下降是一定的 ，随着我国投资拉动经济增长力度的减弱 ，在经济增长放缓、工业结构调解的“新常态”下 ，由投资增长拉动的建筑市场将不再强劲 ，海内工程市场将面临饱和。建筑市场加速细分 ，新型建筑、商业建筑将成为新的增长点 ，建筑工业化进入拭魅战状态 ，部分建筑企业开始应用BIM技术、电子商务交易平台。中国的城镇化和工业转型升级 ，为建筑业的生长带来了新的机缘。中国依然会利用投资拉动经济增长 ，2014年发改委不绝批复种种项目 ，从轨道交通到核电 ，基础设施新宝会不会减速 ；为推动工业化和城镇化 ，资金面将适时摊开 ，以拉动诸多行业投资 ，为众多工业的转型升级 ，新型城镇的新宝会带来资金支持。国际市场将成为中国建筑企业新的生长空间 ，“一带一路”新思维推动中国建筑企业走向世界。中国建筑企业从事国际业务的总量、在ENR中的排名都获提升。源于海内工程新宝会经验、顶尖工程项目技术的积累 ，在高速铁路、轨道交通、大型桥梁、大口径隧道等方面形成的工程施工、运营设备、治理水平均抵达国际水平。2014年前11个月中国承接“一带一路”沿线国家效劳外包条约金额和执行金额划分为106.1亿美元和80.5亿美元 ，同比增长22.3%和31.5%。
(2)新模式。未来建筑企业的商业模式主要有两种 ，即都会综合体模式和特许经营模式。都会综合体模式即都会运营商 ，都会综合体是一个庞大的工程 ，要求运营商完成一级土地的开发 ，在新宝会阶段要求运营商具有强大的资源整合运作能力和资金融资能力。《国家新型城镇化计划(2014-2020年)》为都会综合体的开发创立了良好的生长机缘 ，目前各省市地区的都会综合体的开发也逐步提上日程。建筑企业特许经营模式主要用于基础设施新宝会。从宏观政策来看 ，规范地方政府融资行为、勉励社会资本加入基建运营 ，在地方财务收支紧张的配景下 ，特许经营模式成为化解地方债务危害 ，为新一轮城镇化筹资的重要手段 ，未来基础设施新宝会中社会投资的比例将会更高 ，更多基础设施投资项目会接纳公私相助模式(BOT、PPP、PFI)来实施。
(3)新机缘。在海内 ，严格意义上的工程总承包运作机制尚未成为主流。主流是以土建发动总承包模式 ，以及业主平行发包、平行治理模式。大都建筑企业习惯于古板的施工总承包模式。施工总包商虽然对工程施工的质量和工期全面卖力 ，但总是受到业主投资和施工图设计的制约 ，关于项目治理能力较差的业主 ，这样的效劳模式很难赢得客户满意。
随着新型工业化、城镇化的不绝推进 ，新业主和新项目类型将不绝涌现 ，资金不敷充裕、项目治理经验缺乏的业主所占比例将越来越大。习惯于以期待业主给钱、给设计的方法治理项目的建筑公司所面临的市场份额将逐步减小 ，而大型建筑企颐魅正可以利用自身资金充裕、项目经验富厚的优势 ，为业主提供在价值链上延伸更长的效劳模式——工程总承包 ，将产品、技术、效劳整合在一起提供应业主 ，从而获得更大的市场份额。
(4)新挑战。十八届三中全会开启了全面革新的2.0版。从中央文件到中国总理不绝强调的革新红利 ，从新宝会部《关于推进建筑业生长和革新的若干意见》到质量大检查 ，从非国有投资项目不再强制招投标到取消种种人员资格证书 ，革新从计划到实施正在按部就班逐步推进 ，建筑业将迎来以市场配置资源的新时代。在此配景下 ，市场竞争将愈趋猛烈 ，业务模式转变将逐步加速 ，对建筑企业治理能力的要求将逐步提高。
目今种种建筑企业营业规模不绝增大、人员数量不绝扩充、组织条理不绝增加、业务模式不绝富厚、经营区域不绝拓展、客户需求不绝富厚 ，治理的庞大性往往逾越最高领导者的能力。新的业务和新的商业模式需要新的人才 ，结构性人才缺少的问题短期内难以解决 ，各层级治理及技术人员的蒙受能力受到挑战 ，如何调解企业结构、计划业务模式、提升员工素质成了摆在各大建筑企业领导层面前的重大课题。
二、对标大型中央建筑企业
在国资委治理的112家中央企业中 ，审定主业中包括“建筑工程”的有9家 ，即：中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国交建、中国中冶、中国电建、中国能建、中国化学、中国有色。由于中国化学、中国有色的建筑业务规模较小、比重较低 ，选取其他7家央企作为大型建筑企业对标研究的工具。
1.中央建筑企业现状剖析
对标中央建筑企业2013-2014年的运行状况 ，可以得出以下结论：
加速业务结构调解。各中央建筑企业已经从古板的施工领域向工业链上下游延伸 ，逐步成为具有综合效劳能力的工程承包商 ，但工程承包仍然是各中央建筑企业最主要的业务 ，收入平均占比为83.8%。建筑业是一个与牢固资产投资规模密切相关的行业 ，只有把“鸡蛋放在差别的篮子里” ，才华制止因某一领域投资规模剧烈变革而给企业带来的巨大攻击。大力拓展非古板领域。各中央建筑企业开拓非古板细分市场主要有两条路径：通过融投资发动 ，从投资源头、市场高端进入 ；调动二级企业积极性 ，全面进入非古板细分市场。在进入初期 ，可以通过设立事业部/专业公司 ，集中优势资源进行重点突破 ，但要实现全面突破 ，照旧要推动二级单位成为市场竞争的主体。
建立“大外洋”的经营花样。虽然中国的建筑企业已经成为全球最大的承包商 ，但国际化水平亟待提高。从国际业务营业收入总额看 ，最高的是中国交建的564亿元 ，最低的是葛洲坝的112亿元 ，平均收入284亿元。从各中央建筑企业的实践看 ，加速外洋业务生长 ，需要在全集团规模内配置资源 ，既要发挥外洋专业公司/事业部在信息、公共关系、商务、合约等方面的优势 ，更要发挥二级企业在人才、治理、资金、步队、设备等方面的优势 ，形成“大外洋”的经营局面。
2.中央建筑企业生长战略对标
(1)中国建筑
中国建筑的战略目标是：一最两跨、科学生长。“一最”——成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。“两跨”——在2015年跨入世界500强前100强 ，跨入全球建筑地产集团前3强。
中国建筑坚持“五化”战略 ，以优化升级为重点 ，牢固并扩大“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”的阶段性结果 ，连续将“五化”战略向纵深推进。中国建筑已在2012年实现了“两跨”目标 ，公司将继续坚持世界500强前100强和全球建筑企业前3强的职位。2014年 ，中国建筑行业利润最高的“中国建筑”前三季财报强劲增长 ，营业收入5660亿 ，接近2013年全年 ，利润抵达169亿元。
(2)中国中铁
中国中铁“十二五”期间 ，即2011年至2015年企业生长的总体战略目标是Ｄ缠两大转变(从做大到做强、做优的转变 ，从中国的大企业向具有国际竞争力的至公司大企业集团的转变)、实现二次创业 ，努力把中国中铁新宝会成为海内领先、国际一流、主业突出、多元并举、具有中国特色的特大型现代国有企业 ，进入国家重点培育的30～50家拥有自主知识产权和知名品牌、具有较强国际竞争力的至公司大企业集团。
2014年前三季度 ，中国中铁业务稳步增长。上半年新签条约额抵达4110.2亿元 ，同比增长11.8%。前三季度共实现营业收入4295亿元 ，同比增长12.38% ；实现利润104亿元 ，同比增长19.24% ，综合效益有所提升。
(3)中国铁建
中国铁建紧紧抓住我国二十一世纪头二十年全面新宝会小康社会的战略机缘 ，抢抓机缘保增长 ，调解优化上水平 ，增强治理降危害 ，深化革新转机制 ，把中国铁建新宝会成为工业多元化、经营集约化、治理科学化 ，资金雄厚、人才荟萃、设备精良、技术先进、效益最佳的“中国建筑业领军者 ，全球最具竞争力的大型新宝会集团”。
中国铁建的国际业务战略计划要点包括：树立“大外洋”经营理念 ；形玉成球主要市场的外洋经营结构 ；进一步增强外洋项目治理。 ；立异外洋经营方法 ；增强外洋经营危害防备。2014年上半年 ，中国铁建新签条约额3898亿元 ，同比增长13.29% ，其中古板焦点优势板块工程承包业务新签条约额3221亿元 ，占新签条约总额的82.62% ，同比增长21.39%。前三季度共实现营业收入4117亿元 ，同比增长5.15% ；实现利润96亿元 ，同比增长6.21%。
(4)中国交建
中国交建提出全面推进“五商中交”的战略安排 ，加速适应性组织新宝会 ，增强抗危害能力 ，使经营业绩坚持稳固。具体分为以下几点：
围绕“五商中交”的战略定位 ，进一步细化顶层设计 ，明晰实现路径 ，将公司生长的压力转变为革新立异的动力 ，全面实现由“工”向“商”的转变。
着力引发企业活力 ，全面推进金融立异、科技立异、文化立异 ，构建新型治理会计体系 ，建立健全价值治理体系 ，将各项战略决策落到实处 ，实现企业新的生长。
着力提升主业竞争优势 ，发挥设计、施工、装备制造全产颐魅整合的古板业务优势 ，密切跟踪投资规模大、技术含量高、经营效益好的大型基础设施项目 ，积极进入新市场、新业务 ，推动主业延伸生长 ，在市场潜力大的重点市场寻求业务增量。
客观剖析企业现实问题 ，迎难而上 ，加速业务结构调解 ，努力提高盈利水平 ，不绝提高治理效率、效益和效能。
2014年前三季度 ，中国交建实现营业收入2524亿元 ，同比增长10.83% ；实现利润124亿元 ，同比增长20.61% ；资产总额抵达4857亿元。截至2014年上半年 ，新签条约额抵达2796.31亿元 ，同比增长10.56%。
(5)中国中冶
中国中冶战略计划概括为“聚焦主业、做优做强、适度多元、稳健生长”。中国中冶以全球最大冶金新宝会承包商和冶金企业运营效劳商为战略生长目标 ，以卓越的冶金科研、勘察、设计、新宝会能力为依托 ，以工程承包、装备制造、资源开发、房地产开发为焦点主业 ，努力生长集科研、咨询计划、勘察测绘、设计监理、建筑施工、房地产综合开发、设备制造与成套、资源开发、技术效劳与进出口贸易于一体 ，业务板块关联互补、协同效应显著的综合性业务体系。
2014年上半年 ，中国中冶新签条约额抵达1782.8亿元 ，同比增长62.1% ，经营结果大幅改善。2014年前三季度 ，共实现营业收入1446亿元 ，同比增长5.37% ；实现利润43亿元 ，同比增长25.62% ，综合效益显著提升。
(6)中国电建
中国电建的战略目标是成为清洁可再生能源和水利(水务)电力工程新宝会行业国际领先 ，提供集成式、全工业链、综合性基础设施新宝会效劳 ，拥有焦点技术和国际知名品牌 ，具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性新宝会集团。
为此 ，集团决定实施转型升级、国际化生长、立异驱动、人才强企、和谐生长五大战略举措。
2013年 ，中国电建集团在《财产》世界500强企业中排名第354位 ，较上年上升36位 ，位列上榜中国企业第56位、上榜中央企业第32位 ；新签条约金额、条约存量均实现25%左右的增长 ；在国务院国资委组织的2012年和2010-2012年任期考核中获得两个A级考核评价 ，并获得“业绩优秀企业奖”。2014年前三季度 ，上市公司实现营业收入1162亿元 ，同比增长10.60%。
(7)中国能建
中国能建以转型升级、国际化、多元化、资源优化、和谐生长五大战略统领全局 ，以实施调结构、促转型、强能力、提效益为主要任务。
转型升级战略Ｄ缠企业工业结构转型升级 ，推进企业增长方法转型升级 ，推进企业效劳模式转型升级。
国际化战略：优化国际经营网络结构 ，加速提高独立“走出去”的经营能力 ，提升对外工程承包业务质量效益 ，有序开展对外投资经营 ，逐步实现向跨国公司的转变。
多元化战略：工业相关多元化 ，产权多元化 ，经营模式多元化。
2014年 ，中国能建集团完成签约2968.94亿元 ，同比增长5.97% ；预计实现营业收入1802.36亿元 ，同比增长13.76% ；预计实现利润60.16亿元 ，同比增长40.14%。资产总额预计抵达2236.72亿元 ，较年初增加364.48亿元。
三、对标国际优秀建筑企业
1.基本情况比照剖析
针对美国《工程新闻纪录》(ENR)2014年8月宣布的2013年度全球最大承包商250强营业额(包括海内和国际业务)排名报告进行剖析 ，中国承包商完成了全球最大承包商250强总营业额的56% ，主要得益于海内基建和铁路的连续投资。
2013年共有62家我海内地企业进入国际承包商250强榜单 ，较2012年多了7家 ，营业额抵达790.13亿美元 ，较上一年增长17.8% ，远高于国际承包商平均增长水平。中国企业营业额占国际承包市场的14.5% ，比上一年提高1.4% ，但主要承包企业的国际业务在其业务总量中占比偏低。
结合2013年度国际最大承包商250强营业额(国际业务)排名报告(拜见表8) ，并与近年数据进行比照剖析得出如下结论：
2013年度国际承包商250强实现营业额共计5440亿美元 ，增长6.4% ，较上一年的12.8%增速回落明显 ，这已经是连续第二年增速下降。
承包企业的工程时机受到政治和区域冲突的影响 ，并且这种影响在近年不绝扩大 ，如中东地区政治动荡、俄乌冲突等将攻击周边地区的经贸生长 ，客观上会对较大区域规模内的工程承包市场带来波动。
中国三大承包商中国建筑、中国铁建和中国中铁的国际业务占总营业额的比例划分为5.68%、3.62%、4.01% ，远低于西班牙ACS、德国豪赫蒂夫86.3%、94.1%的国际业务占比。中国承包商在牢固海内市场的同时可进一步加大开拓国际市场的力度。
2.外洋优秀建筑企业经营战略对标
深入剖析外洋优秀建筑企业的生长史就会发明 ，其成绩的取得与以下因素密不可分：顺应形势、抓住机缘 ；正确的战略计划 ；共赢的经营理念 ；科学的治理模式 ；高度重视可连续生长 ；注重文化和立异 ；较强的危害意识。以下针对对标外洋优秀建筑企业的生长思路逐一简介。
(1)法国万喜
万喜的生长战略可以概括为“纵向一体化生长 ，培养焦点竞争力 ，深入效劳老客户 ，坚持可连续生长 ，培养和激励人才”五个方面。
①深化主业纵向一体化生长 ，提高主业价值增长能力。
万喜致力于建筑与特许经营业务之间的纵向一体化。建筑业务在实现自身规模经济的同时 ，发动高附加值的设计、计划和资本运营的生长。特别是建筑业务与特许经营业务形成打包效劳计划 ，实现无缝对接。这也是建筑业务尽管利润低 ，但关于法国万喜业务生长不可或缺的原因所在。
万喜把纵向一体化的经济性建立在有效的规模经济上。通过并购、战略联盟等外部方法获取战略资源 ，在实现规模增长的同时 ，注重提高企业的市场影响力、市场控制力和焦点竞争力。2000年合并GTM ，2005年收购ASF ，万喜通过构建战略联盟 ，成为欧洲首屈一指的运输基础设施特许经营商和世界领先的“特许经营-建筑”一体化的集团。
②致力于可连续性的技术立异 ，培养焦点竞争力。
万喜建立专门机构从事技术研究、技术生长和制定技术立异政策 ，此专门机构由董事会下设的行政委员会直接领导 ，由涉及公司各主业领域的最高级的科学和行业技术专家组成。2010年 ，通过与国际同行业15家公司的对标剖析 ，万喜的技术投入和研究人员数量等多项指标均在行业内排行第一 ；2010年 ，31项新发明获得专利 ，专利总数抵达1499项。
③通过个性化效劳挖掘老客户的业务潜力 ，开创差别化生长的新路。
万喜秉持“增加现有客户的购置比寻求新客户更重要”的理念 ，锁定客户并创立利润。正是基于对老客户需求潜力的挖掘 ，万喜的市场一直以欧洲地区为主 ，其中法国市场占有很大份额 ，坚持在60%以上。
④将社会责任作为可连续生长的动力机制。
万喜将环保及社会责任问题作为战略目标来看待 ，建立了可连续生长剖析诊断工具。利用此工具 ，公司在15个连续生长领域中实现了自我评估。从控制危害到创立利润 ，形成了一个全面绩效模型用以指导万喜的短期、恒久经营行为和日益增长的境外业务开拓。
⑤始终秉持人才是竞争之本。
基于建筑业务的劳动密集型特点 ，万喜依托人才培养中心 ，重点培养雇员的技术品级 ，以适应市场对技术庞大性的要求 ，提高劳动效率。万喜每年为员工提供的职业培训总时间多达200万个小时 ，受训员工约2万人。
万喜在2002年提出了零宁静事故的目标。2005年至2010年 ，用于宁静事故的培训时间增加到56% ，宁静事故爆发率下降34%。零事故爆发率的子公司的数量由42%上升到58%。
⑥分享增长利益。
在世界上各个国家基于外地政策执规律则的要求 ，接纳适宜外地的利益共享机制。2010年 ，以激励、利润分享、社会福利的形式 ，万喜分派了凌驾300亿欧元的利益。
(2)西班牙ACS
ACS公司的生长战略可以总结为“以并购的方法推动企业多元化扩张”。在ACS看来 ，企业多元化生长是偏向 ，并购则是抵达目标的手段。ACS最初仅从事建筑业务 ，现在已将业务延伸到工业效劳、特许经营、能源、环保和物流等领域。坚持增强主营业务生长 ，基于正确的战略计划和超强的执行力 ，是ACS并购战略乐成的最基来源因。从CP公司(ACS的前身)被乐成重组开始 ，ACS的并购目标都是以建筑为焦点 ，逐步扩展到工业效劳、环保与物流、特许经营和能源等领域。
ACS的焦点竞争力体现在企业文化、技术和资本三个层面 ，这三方面对乐成实施企业并购具有重要意义 ，尤其是企业文化和资本。ACS认为 ，融资能力是企业进行并购的强大支柱 ，技术立异是推进企业连续生长的主要动力 ，而如果不可在文化方面解决被并购企业的问题 ，就不可真正实现并购。
公司治理方面 ，ACS在公司董事会下设治理委员会 ，由董事长兼CEO领导 ，治理委员会是公司日常治理的最高权力机构。ACS公司总部凭据业务规模清晰划分组织机构 ，治理界限明晰 ；ACS对子公司基本是完全控股 ，公司总部接纳战略管控模式控制子分公司 ，子公司的卖力人(一般是董事长兼CEO)直接接受治理委员会的领导。
(3)德国豪赫蒂夫
豪赫蒂夫于1896年建立 ，并成为社会民众持股的公司。20世纪60年代 ，豪赫蒂夫不绝拓展业务规模 ，提出筑“精品项目” ，成为能提供更广效劳的工程承包企业。豪赫蒂夫强调对股东利益卖力 ，公司依靠立异获得盈利 ，并实现公司的可连续生长。豪赫蒂夫不但给客户提供令人满意的设计和贯串于整个建筑价值链的广泛效劳项目 ，还接纳了端到端的效劳方法 ，笼罩客户建筑物的整个生命周期。
豪赫蒂夫在经历“第一次”走出国门 ，从“建造商”向“承包商”的转变 ，以及坚持连续立异的生长历程中 ，抓住了数次历史机缘 ，包括早期德国工业化时期的原始积累 ，“一战”及“二战”后的大新宝会时期 ，东、西德统一等 ，豪赫蒂夫实时掌握商机 ，增强系统治理 ，推进海内吞并、外洋扩张生长。
随着外界情况和自身业务的生长 ，豪赫蒂夫不绝调解组织结构 ，目前的组织机构是在总部统一治理下 ，分设机场、开发、美洲、亚太和欧洲五个分公司。
(4)法国布依格
布依格实施多元化经营战略取得乐成的原因之一 ，是首创人家族对企业有效的治理。但在1970年上市后 ，布依格家族已经不占有控股职位。布依格的焦点理念之一就是员工应该从企业的乐成中获得直接利益 ，承继这一理念 ，布依格连续地推行了员工持股计划。布依格的员工是除布依格家族控股的SCDM公司之外的第二大股东。
布依格强调多元化、国际化经营 ，善于利用资本市场 ，在战略治理中始终强调可连续生长、研发与立异、危害治理。现在 ，可连续生长是布依格战略治理的重要组成部分。2005年 ，布依格建立了集团可连续生长部 ；2006年 ，布依格制定了可连续生长计划 ，并确定了各业务板块具体的可连续生长量化目标。
布依格建立竞争优势的另一源泉是立异 ，布依格的立异不但限于技术方面 ，也有市场营销方面的研发与立异。每年 ，布依格都投入大宗的资金作为研发用度。
布依格在集团层面、控股子公司层面都建立了危害治理的内部流程 ，以降低企业可能面临的危害。在集团层面 ，布依格按期对各控股子公司的项目所在地的政治危害、利率危害、外汇危害等进行评估 ，利用相关金融工具来控制利率危害和外汇危害 ；在控股子公司层面 ，主要是要对运营危害进行治理。
(5)美国福陆
福陆被《财产》杂志评为“世界声誉最好的企业”。福陆的业务领域专精 ，项目治理能力和技术立异能力强 ，市场信誉高 ，拥有强大的融资能力和完善的人力资源治理体系。福陆慎重地选择所从事业务的行业领域 ，专注于有高附加值的高新技术行业 ，确保利润率维持在较高水平 ；同时福陆努力将视野扩展至全球规模 ，寻求高盈利的相助项目。
(6)瑞典斯堪斯卡
斯堪斯卡的国际拓展程序稳健 ，以进入焦点地区发动区域市场 ，通过“量身打造”组织结构和运行模式提高战略适应力。针对美国市场 ，斯堪斯卡在深入研究了10年之后才开始通过并购的形式进入 ，虽然并购了外地公司 ，但实行的是联合经营形式 ，在这个历程中 ，斯堪斯卡不但对美国市场有了深刻的了解 ，并且也大大降低了运作危害。1997年重组美国公司后 ，斯堪斯卡才在真正意义上对美国市场的业务进行决策和治理。针对欧洲市场 ，斯堪斯卡也是以并购的形式进入的 ，因为斯堪斯卡自己就是欧洲公司 ，对欧洲市场有着充分理解 ，进入相对容易一些。针对非洲和中东市场 ，斯堪斯卡凭借先进的建筑施工技术 ，以技术输出的形式进入并锁定市场。进军美国市场是斯堪斯卡生长战略上的重要一步 ，斯堪斯卡把在美国的乐成经验“复制”到欧洲 ，以此来牢固欧洲市园职位。
斯堪斯卡接纳事业部治理模式 ，在各区域设立区域总部 ，总部属面则是各地区分公司或子公司。别的 ，还设立了工程支持部和金融效劳部 ，划分对各公司进行工程项目的支持和金融危害、融资和财务等治理和支持。斯堪斯卡将基本治理元素设定为项目部。专业治理和区域治理接纳矩阵模式 ，在世界各地都能够利用公司的所有资源 ，形成有机的整体 ，将治理条理控制在“总部-事业部/区域公司-项目部”三层。
四、中国大型建筑企业未来生长“顶层设计”思考
建筑业低速慢行渐成新常态 ，加之城镇化、国际化、绿色化新宝会要求 ，对建筑企业在投资运作和资源整合上提出了更高的要求 ，大型建筑企业必须从“顶层设计”入手 ，做好总体战略结构 ，提升业务条理、立异商业模式、优化资源配置 ，包管未来生长计划越发理性、前瞻、整体。
“顶层设计”有三个重点：一是做什么 ，即战略定位和商业模式的选择。企颐魅战略定位和商业模式是整个“顶层设计和深化革新”的前提 ，创立价值是其调解和优化的原则。二是谁来做 ，即组织架构和经营体制的优化。优化组织架构和经营体制是整个“顶层设计和深化革新”的组织支持 ，组织设计的扁平化、组织体制的规范化是其趋势。三是怎么做 ，即企业管控和运行机制的建立。建立企业管控及运行机制是“顶层设计和深化革新”的基础和落脚点 ，集权化管控、供应链金融是其偏向。
1.战略定位和商业模式的选择
古板的工程新宝会行业价值链是从建筑企业产品实现历程的角度而非业主需求的角度进行划分 ，建立在卖方市场上 ，忽视了买方的决策历程。在工程新宝会行业(勘察设计、工程承包、地产开发)产能过剩的情况下 ，仅仅能够在企业集团内部形成多元业务组合 ，很难形成清晰的商业模式。业主需求应被视为价值链上的要害环节。业主作为购置者 ，实质性地驱动着工程新宝会业务 ，越靠近业主的环节利润越丰富 ，大型建筑企业需要重点思考如何占据高利润区。
(1)向提供整体解决计划延伸
整体解决计划的实质 ，是以业主需求为导向 ，由工程承包商牵头为其提供基于项目全生命周期治理、以实现最终目标为焦点的集项目融投资计划、项目开发计划、项目新宝会计划、供应链治理计划、项目运营维护计划为一体的整体解决计划。
就大型建筑企业集团层面而言 ，要逐步从“实施型”向“效劳型”转型 ，打造焦点竞争优势 ，以业主需求为中心 ，重新界说产品与效劳 ，甚至重新界说整个集团公司。大型建筑企业各子企业既可以在各自已有业务领域进行拓展 ，又能依托集团总部打造的新模式进行业务协同和业务扩张。通过新商业模式构建多条理、多维度利润来源 ，如通过建筑工业化获取制造环节利润 ，通过供应链体系获取采购收益。
向提供整体解决计划延伸 ，可供参考的要点包括：
建立工程新宝会工业基金。针对地方政府城镇化新宝会、基础设施新宝会需求 ，通过工业基金进行融资 ，以工业投资与运营发动勘察设计、工程承包、工业制造以及地产开发 ，形玉成工业链的综合竞争优势。
打造咨询效劳 ，建立新壁垒。围绕政府(或业主)需求 ，为其量身定制实施计划 ，整合资源、重组交易结构 ，从而获取诸如包管房新宝会、市政基础设施新宝会的总承包项目。
整合优化供应链 ，优化从战略(集中)采购、甲方供应、施工历程多环节间的流转流程 ，建立既高效又经济的客户导向型供应链治理流程。
锁定工程项目终身价值的一站式效劳 ，通过物业增值效劳+维护加固效劳+装饰装修效劳提供物业项目后期效劳模式。
(2)大力推进国际化生长
国际业务的健康生长对大型建筑企业的生存生长至为要害。这既是实现集团战略生长目标和经营业绩目标的重要基础 ，也是大型建筑企业调结构、转方法的重要依托。
大型建筑企业应积极向国际工程公司转型 ，成为专营工程新宝会的专业化组织 ，在项目治理、设计、施工、采购等方面都具备完全的功效 ，为业主提供EPC项目总承包效劳或单项承包效劳。应在拓展国际业务的同时 ，注意增强危害管控 ，制止因政经局势不稳、治理跨度增加及本钱债务失控等问题对企业造成损失。
(3)打造工业投资与实业控股集团
改变内生式生长思路 ，向工程新宝会整体解决计划提供商转型 ，着力打造大型建筑企业资本运营以及以资本工具拓展业务的能力 ，重点生长都会新宝会与运营、资源开发与运营、基础设施特许经营、房地产开发、建筑工业化、设备制造与租赁、国际业务七大板块 ，通过整合、并购、参股等方法 ，生长实业 ，适时推动业务板块整体上市以获取更大的生长契机。
2.组织架构和经营体制的优化
(1)组织结构扁平化
结合战略定位与商业模式生长 ，未来大型建筑企业的组织结构应逐步向扁平式演进。消减中间治理层级、增大横向治理幅度、简化纵向治理条理是一定选择。
从适应市场竞争的角度看 ，三级法人模式优于两级法人模式 ，更有利于扩大市场对接面。但从集约治理的角度看 ，三级法人模式将导致资源疏散、治理链条拉长、利益主体多元化 ，以及二级企业的弱化和虚化。因此 ，基于市场和企业内外部两方面的客观需求 ，大型建筑企业集团公司的三级法人模式逐程序整为两级法人模式将是一定趋势。
针对差别业务 ，大型建筑企业可灵活接纳“集团总部-子企业-项目部”组织结构模式(适用于工程新宝会整体解决计划业务、房地产开发业务、设备制造与租赁业务) ，“集团总部-事业部-项目部”组织结构模式(适用于基础设施特许经营业务、国际业务) ，“总部-指挥部-项目部”组织结构模式(适用于都会新宝会与运营业务、资源开发与运营业务)以及“总部-项目部”组织结构模式(适用于建筑工业化业务)。
(2)经营体制规范化
大型建筑企业应凭据优化的组织架构设计 ，结合业务、资源、地区和客户等因素 ，建立合适的组织经营体制。以目前普遍接纳的“集团总部-子企业-项目部”模式为例 ，其经营体制新宝会的重点是明确集团总部、子企业、项目部的职能定位、职责权限。在大型建筑企业集团总部层面 ，以制度、流程管控为主线 ，监控项目要害职能 ；子企业作为项目管控主体 ，以项目盈利为导向 ，重点对工料机、资金、用度控制进行集中治理 ；项目部作为项目实施主体 ，以对目标本钱、结算效益治理为主 ，并担负相应责任。
集团总部、子企业总部对项目部均具有治理、指导、监督、效劳的权利和责任 ，在经营治理上要做到集团总部治理控制重点明确、控制到位 ，子企业运作顺畅、运行效率高 ，项目部高效执行 ，各层级在制度框架内行使各自的决策权限。
(3)市场营销属地化
大型建筑企业应将营销中心前移到各项业务的第一线 ，将优质资源配置到各项业务的前沿阵地 ，从基础上扭转营销履约能力从集团总部到现场层层衰减的局面。应在集团层面进行区域化业务计划和结构。针对海内市场 ，要紧跟全球工业调解和国家产颐魅政策导向 ，重点开拓大市场、大项目 ，做好大客户和综合性项目营销 ，做好重大项目的前期营销和投标签约。其中 ，市政、铁路、房地产类的大项目一定要以都会属地化为中心 ，深耕细作 ，最终形成以各子企业总部所在地为中心的若干都会圈的“1+X”区域化市场营销局面。
针对外洋市场 ，要建立集团外洋事业部 ，并明确外洋事业部的职能职责 ，发挥外洋事业部对子企业的战略引领、统筹协和谐支持效劳作用 ，提升集团外洋经营整体协力与竞争力。在集团外洋事业部的基础上 ，可以增设外洋区域总部作为外洋事业部的派出机构 ，职能定位是外洋事业部职能的前移。在区域总部新宝会上 ，要对集团已涉足或将进入的国别市场进行梳理甄别 ，选择消费需求较多、市场时机较大的战略性、重要性区域市场建立集团区域总部。
3.企业管控和运行机制的建立
(1)增强集团总部集权管控
基于战略定位和商业模式设计 ，大型建筑企业需要在“充分利用资本手段”、“建立良好运营机制”等方面实现突破 ，围绕工程新宝会焦点主业进行战略性投资 ；高效利用市场化机制、资本运作手段打造焦点竞争力。大型建筑企业集团必须构建基于价值创立的“战略管控模式”叠加“运营管控模式”。集团总部管控定位在政策、制度的制定、实施、监督 ，如战略治理、组织治理、全面危害治理、要害岗位人才的治理等 ；子企业定位在业务治理、前期策划、资源调配与协调 ，如项目治理、业务运营治理等 ；项目部定位在本钱控制、二次经营以及对各项管控治理要求的具体执行 ，如项目本钱控制治理、项目进度治理、项目质量治理等。
(2)提高供应链治理竞争能力
大型建筑企业集团可以充分挖掘资信资金方面的资源优势 ，积极与银行、融资租赁公司及工业投资基金等机构相助 ，以主业为基础依托 ，引导上下游企业以集团公司为焦点形成供应链联盟。以供应链金融为“振源” ，发挥集团作为供应链焦点企业的资信、资金优势 ，驱动上下游企业爆发“谐振” ，增进企业间“义利共生” ，从而获取更低的采购本钱、越发宁静的供应链运行机制及财务情况。
同时 ，应强调信息化手段在供应链治理体系中的应用 ，借助信息系统平台实现“银行-物流-供应链电子商务”流程对接与数据实时交互 ，并充分利用银行现有供应链金融产品 ，更好地为业主提供工程新宝会整体解决计划效劳。
(3)推进人才选用与激励机制立异
在大型建筑企业集团转型升级的历程中 ，对种种高端人才的需求将大大增加 ，其中尤其以熟悉总承包管理和国际项目运作的项目经理 ，以及精通种种业务的高条理专业人才最为明显。应把培养人才作为集团转型生长的“一号工程” ，要尽快制定计划 ，投入资源 ，力争在两到三年内取得明显效果。短期内可以接纳激进的人才引进战略 ，同时建立市场化人才选聘机制 ，通过加大外部人才引进力度 ，并配合内部人才的合理流动 ，建立科学合理的人才步队治理体系。另外 ，还应建立健全有效的激励约束机制 ，深化分派体制革新 ，充分调动种种人才的积极性 ，以确保集团战略实施的乐成。
(4)实现运营治理的全面提升
除上述内容以外 ，大型建筑企业还应着力推进种种治理提升运动 ，不绝总结经验、固化结果、连续革新 ，形生长效机制。治理提升的要点如下：
强化一体化业务运作能力 ，大力实现企业内部的业务协同 ，合理化资源分派机制。
强化项目治理 ，提升实现履约创效目标的能力。
强化财务资金资产治理 ，有效提升集团资金运用的效率。
强化全面危害治理 ，构建危害评估机制 ，使集团业务在稳健中不绝生长。
强化科技立异和信息化新宝会 ，着力构建技术和运营上的焦点竞争力 ，使企业生长立于不败之地。
